Solucionar através do Coaching

Existem situações específicas em que o coaching pode ser, de facto, uma mais-valia para os vários intervenientes e para a organização em geral, uma vez que permite solucionar:

Défice de desempenho – O estímulo mais visível para o coaching é o fraco nível de desempenho, que, uma vez, detectado dá origem a um esforço correctivo.

Necessidades de apoio – O indivíduo é chamado a gerir a sua própria carreira, podendo desenhá-la de modo adequado às suas motivações e necessidades, vendo diminuída a sensação de paternalismo que a organização exerce sobre ele.

As pessoas tendem a mostrar-se mais autoconfiantes quanto se sentem próximas de alguém em quem confiam e as faz sentir seguras. Em ambientes em que as pessoas se sentem apoiadas, mantêm o nível de ansiedade aceitável e funcionam de forma psicologicamente adequada. Encontram-se envolvidas emocionalmente, encontram suporte nos outros e são responsáveis sobre si próprios ao serviço de uma tarefa.

As formas de resolução das necessidades de apoio englobam a inclusão em grupos, o recurso aos pares ou às chefias, mas também o coaching.

O coach é alguém em quem se deposita confiança e que permite explorar os recursos cognitivos e emocionais necessários para lidar com o meio envolvente e as exigências que ele coloca.

Mediante vários factores, incluindo o coaching, as organizações podem fomentar culturas de apoio caracterizáveis de três formas:

Contenção/segurança – criar um ambiente de trabalho percebido como seguro, permitindo a expressão de emoções fortes;

Reconhecimento empático – criação de um contexto de empatia, o qual ajuda a afirmar o sentido de identidade do outro e a sua capacidade de compreensão;

Perspectiva capacitadora – criar um contexto no qual o indivíduo possa recuperar ou reafirmar a sua individualidade através do trabalho. Envolve a separação do cliente das respectivas experiências emocionais e a criação de espaço para o pensamento e a acção racionais.

Sentimentos de impotência – O coaching é uma actividade apropriada para ajudar o indivíduo que se sente impotente: seja para alterar aquilo que de menos favorável lhe está a acontecer, seja porque se sente totalmente desprovido de poder. Embora a assimetria de poder seja um dado natural nas organizações, o sentimento de privação de poder (impotência) tende a ser vivenciado de forma muito negativa.

O modo de auxiliar a pessoa a ultrapassar o sentimento de que está desprovida de poder consiste em fazê-la reflectir sobre dois pontos essenciais:

1. O poder é a capacidade de induzir os outros a actuar do modo como nós desejamos;

2. Essa capacidade não advém apenas da ocupação de uma posição formal de autoridade, mas também de outras bases de poder. No âmbito do coaching, estamos a falar:

– Do poder do cliente resultar do grau em que a organização, e/ou determinados membros da mesma, dependem de algo que ele possua e que não possam obter facilmente noutra fonte;

– Dessa dependência poder aumentar se o cliente alargar a sua contribuição para a organização, i.e., se puder facultar algo de que a organização ou determinados membros careçam e/ou possam beneficiar;

– De uma posição de poder formal fornecer uma base de poder inquestionável. No entanto, as pessoas desprovidas dessas posições também podem ter outras bases de poder consideráveis.

O coach pode diminuir os sentimentos de impotência do seu cliente mediante várias opções:

– Ajudando-o a compreender que o poder não advém apenas de se ocupar um lugar de chefia. As pessoas desprovidas de chefia podem deter bases de poder consideráveis, influenciando o rumo dos acontecimentos e a vida organizacional;

– Mostrando-lhe que, nas organizações modernas, o poder pessoal (posse de informação e conhecimento ou das relações de amizade) não é necessariamente menos relevante de que o poder formal conferido pela ocupação de uma posição na hierarquia de comando;

– Sugerindo-lhe que o poder está estritamente relacionado com a dependência: quanto mais desenvolvemos recursos (informação específica, conhecimentos especializados, relações interpessoais com pessoas influentes) de que outros dependem, maior é o nosso poder perante estes;

– Induzindo-o a descobrir áreas de intervenção em que ele possa ser proficiente e a organização delas careça;

– Ajudando-o a detectar os meios e as bases que lhe permitam adquirir e conservar mais poder, sob pena de não ver as suas propostas aceites nem as suas decisões implementadas;

– Auxiliando-o a estabelecer um plano de acção para reforçar as suas aptidões nesse domínio.

Mudança de função – A mudança de função pode envolver algo mais de que um novo conjunto de tarefas. O exercício eficaz de um novo papel pode requerer novas competências e aptidões, principalmente quando ocorre a transição de uma função técnica para a condução de uma equipa. Quando este aspecto é descurado, a frustração pode advir, tanto para o executante, como para quem o nomeou.

O coach pode exercer um papel crucial nesta matéria, mediante dois processos complementares:

a) Induzindo a reflexão que lhe permita compreender se, na realidade, a sua propensão “natural” o capacita para novas funções. Esta cautela é justificada na medida em que determinadas funções organizacionais podem fazer apelo a características pessoais que a personalidade de base não comporta;

b) Ajudando o seu cliente a prepara-se para as novas funções, desenvolvendo as necessárias competências.

Plano de carreira – Embora a ajuda na definição do plano de carreira seja mais consonante com as funções típicas de um mentor, pode igualmente constituir uma preocupação do coach.

Preparar um indivíduo para determinado percurso de carreira pode exigir um acompanhamento próximo durante anos. É o que ocorre num número crescente de organizações com os high flyers – jovens de elevado desempenho e elevado potencial – que são acompanhados ao longo do tempo de modo a serem preparados para assumir funções de maior responsabilidade, nomeadamente no domínio da liderança.

O coaching não se destina só a este grupo específico. Existem mais três perfis individuais, cada um requerendo actuações distintas do coaching:

– Os “esforçados” são pessoas que, apesar de não denotarem considerável potencial, obtêm desempenhos consonantes com o esperado. Podem ser considerados como “formigas laboriosas”, cuja acção beneficia claramente a organização. O coachinhg pode ser útil se forem “acarinhados”, tendo em vista desenvolver a sua autoestima e autoconfiança, visando descortinar áreas cujo potencial de desenvolvimento seja mais notório;

– Os “desaproveitados” são pessoas com elevado potencial, mas baixo desempenho. São os que, por alguma razão, facultam à organização uma contribuição inferior à expectável. Por vezes, tal resulta do facto de se sentirem desiludidas com a velocidade a que se processa a evolução na carreira ou com a percepção de iniquidade no tratamento dos membros organizacionais. O coaching poderá ajudá-los a alcançarem níveis de desempenho consonantes com o seu potencial individual, através, por exemplo, da gestão da motivação;

– Os casos mais difíceis de enquadrar no exercício do coaching são os “erros de selecção”: pessoas que combinam baixo desempenho e baixo potencial. Competirá ao coach encontrar uma função na qual possam melhorar a sua contribuição para a organização.

Défice e/ou excesso de auto-eficácia – O termo auto-eficácia representa o grau em que uma pessoa acredita deter o conhecimento/capacidade necessário para executar uma tarefa ou a capacidade para adquirir esse conhecimento.

A auto-eficácia é, em grande parte, específica de uma tarefa. Pessoas com percepções de maior auto-eficácia tendem a revelar-se mais eficazes.

Uma das atribuições do coach é diagnosticar zonas de menor auto-eficácia dos seus clientes, encontrando respostas para os problemas destacados, o que pode ser auxiliado pelos processos de Avaliação de Desempenho, pelo Auto-Diagnóstico ou pelo Feedback Multi-Fonte (360º).

Por: João Chainho, Consultor de Recursos Humanos

Publicada por Verlag Dashöfer em Quinta-feira, Setembro 16, 2010 |

FONTE: INFO RECURSOS HUMANOS

Indicadores de Treinamento

Por Sergio Canossa

Tenho visto nos últimos tempos em listas  de discussão profissionais em busca de informações sobre indicadores de treinamento. Muitas opiniões enchendo a caixa de entrada do correio eletrônico e nenhuma conclusão possível, mesmo que o solicitante agradeça a todas as colaborações. A questão dos indicadores de treinamento é o alinhamento estratégico na organização. Lá se vai muito tempo quando informar o número de horas de treinamento em relação ao número de funcionários era algo grandioso. Havia a percepção de que era preciso treinar, treinar e treinar. A grande questão que se escondia era: para que treinar? Porque tirar as pessoas de seus respectivos trabalhos para falar de algo que aparentemente não lhes era de suas competências? Apenas para dizer que treinamos!

A visão estratégica dos dias atuais é: em que o treinamento pode colaborar na gestão das atividades da organização? Temos um problema que requer conhecimentos ou ele é insuficiente, o treinamento pode ajudar. Temos novos profissionais que necessitam conhecer as práticas da empresa – o treinamento pode auxiliar o processo. Há uma nova tecnologia sendo adquirida, vamos programar o treinamento para as pessoas adequadas, em tempo. E como transformar tudo isto em indicadores de treinamento?

A gestão do treinamento, assim como outras atividades na organização deve ser encarada como um processo. Um processo que recebe informações de outros processos e possui uma política de gestão, dispõe de recursos e deve apresentar resultados, possui profissionais devidamente treinandos e capacitados; em que? Nas necessidades da organização. O gestor de treinamento precisa ter conhecimento das estratégias e ações antecipadamente e, planejar suas atividades em tempo. O melhor indicador que pode fazer uso é mostrar tais resultados. Para isto, é preciso estabelecer com a alta direção como demonstrar o que realizou. Também é possível medir o que ocorreu com o pessoal treinado – aquele problema foi solucionado com o conhecimento proporcionado pelo treinamento? Houve melhora no indicador da área afetada pelo treinamento? Verifique as formas adotadas para medir os resultados em cada treinamento. Haverá particularidades. Realize um acordo com o gestor da área afetada sobre a melhor forma de fazer uso delas. Peça a ele que demonstre a parcela de contribuição do treinamento na resposta aos problemas. Com um aval destes não há melhor indicador.

A questão final é estabelecer formas de divulgar os resultados do treinamento. Em primeiro lugar para os gestores em todos os níveis hierárquicos. Aumenta a credibilidade e reforça as estratégias de trabalho. Isto começa fazendo uso dos canais estabelecidos – reuniões, gráficos, etc. Em segundo lugar para toda a organização, para que se possa estimular a participação. Use, neste caso, boletins, murais, intranet e todos os canais estabelecidos entre a empresa e os funcionários. Assim você terá a sensibilidade dos indicadores de treinamento em todos os níveis.

 FONTE: GESTÃO DE PESSOAS RH

Jota Quest – As Dores do Mundo

VALOR ECONÔMICO: O desafio da oposição num governo Dilma

Raymundo Costa |

21/09/2010

A vantagem de Dilma Rousseff sobre José Serra, em São Paulo, é a grande novidade desta eleição e deixa claro a extensão do desafio da oposição, a partir de 1º de janeiro de 2011. De imediato, deixa de ser óbvio, de antemão, que São Paulo é uma cidadela do PSDB. Geraldo Alckmin é o favorito, talvez tenha que enfrentar um segundo turno contra Aloizio Mercadante (PT), mas dificilmente será uma alternativa nacional para 2014.

A campanha de Serra trabalhava com a hipótese de ganhar em São Paulo por uma diferença entre 4 e 6 milhões de votos. A lógica era a vitória de Alckmin sobre Lula no primeiro turno das eleições de 2006, quando o “Chuchu” impôs uma vantagem de 3,8 milhões de votos sobre um presidente da República abalado pelo episódio dos “aloprados”, mas ainda assim favorito para vencer no primeiro turno.

Nos cálculos tucanos, uma vitória por 5 milhões de votos seria o suficiente para compensar a soma da eventual diferença em favor de Dilma no Rio de Janeiro e em Minas Gerais. Já no comitê de Dilma considerava-se uma vitória, se o PSDB vencesse por uma diferença de até 2, 2,5 milhões e meio de votos. Hoje as pesquisas desenham um quadro com uma diferença que caminha para os dois milhões de votos em favor de Dilma.

PSDB precisa falar com eleitor de Lula, sem preconceitos

O que resta da zona de influência do tucanato paulista, de acordo com as pesquisas registradas até o momento, é um pouco de Mato Grosso do Sul, Paraná e Santa Catarina. O poderoso PSDB de São Paulo está saindo isolado do processo eleitoral. Inquilino do Palácio dos Bandeirantes é sempre candidato forte ao Palácio do Planalto, mas a vez no PSDB, em 2014, é Aécio Neves. Alckmin possivelmente vai disputar a reeleição ao governo.

Naturalmente, o ex-governador e provável senador por Minas Gerais, Aécio Neves, será o principal nome da oposição. O desafio que Aécio tem pela frente é encontrar um discurso para um eleitor de Lula que quase foi seduzido por Alckmin, em 2006, quando o candidato perdeu votos entre o primeiro e o segundo turno, e nem parece receptivo ao discurso ético do atual candidato do PSDB. É encontrar canais de diálogo, em vez de desqualificar o eleitor lulista. Sem preconceitos, ir onde o povo está.

A exemplo Alckmin, em 2006, Serra também começou a campanha distante do discurso das alas mais radicais do PSDB e do Democratas. Mas cedeu a elas, assim como Alckmin se submeteu há quatro anos. A avaliação feita então é que o tucano crescera no final por haver endurecido o discurso, mas o que aconteceu no segundo turno é que Alckmin despencou e perdeu votos que teve na primeira rodada. Entre outras coisas por não ter encontrado uma saída à armadilha antiprivatista em que o governo lhe colocou, mas também porque mudou o tom, já não era o “Geraldinho” conhecido dos paulistas.

Retrospectivamente, conselheiros da campanha de Dilma observam hoje que a mudança de Alckmin foi saudada como se a oposição houvesse encontrado o bom caminho, quando na realidade achou o caminho da derrota no segundo turno. A “oposição raivosa”, como se diz no Palácio do Planalto, se manteve até agora, véspera das eleições, quando muitos de seus integrantes viram ameaçada a própria sorte nas urnas, porque a realidade é que enfrenta um governo que tem aprovação ampla na sociedade, fruto do fato de que a vida das pessoas melhorou. Simples assim.

O desafio que Aécio tem pela frente é que não basta ser jeitoso, uma qualidade reconhecida do ex-governador mineiro. Ele certamente terá de trombar com uma ala de seu eleitorado, aquela que hoje impede tucanos (muitos) e demistas (raros) de pescar entre os eleitores de Lula. Não se trata de uma opção fácil, mas como prova a trajetória rumo ao Palácio do Planalto do próprio PT, em algum momento ela deverá ser feita.

É uma opção que significa tomar distância de uma certa fatia de seu próprio eleitorado. O PT fez isso quando divulgou a Carta ao Povo Brasileiro, pela qual Lula enviou sua mensagem aos mercados na eleição de 2002, mas avisou também para seu eleitorado mais radical que estava mudando de posição. Era como se dissesse: se vocês quiserem, venham comigo, mas eu não sou mais o radical que vocês querem que eu seja.

Funcionou no que se refere aos mercados, que não tardaram a entender e assimilar a mensagem, mas a esquerda do PT deu muito trabalho, até sair do partido – a diáspora se deu na esteira da reforma da Previdência e terminou na fundação do PSOL.

Aécio, segundo se acredita no governo e parte da oposição, terá que estender pontes, conversar e aprovar projetos comuns. Jogar um jogo diferente no Legislativo, porque o que foi jogado até agora não deu certo. E também tornar-se um nome efetivamente nacional, porque, a rigor, ainda é um político de província.

A mudança de guarda entre a atual oposição, que está em vias de perder a terceira eleição consecutiva para Lula, e a nova oposição exigirá muita competência de seu arquiteto e construtor. Isso implica que Aécio, o nome que emerge da oposição nas atuais eleições, seja um estadista, um político nacional, porque Minas Gerais é apenas a base para o grande salto aecista. Ele que, ao contrário de Serra, é visto como predestinado à Presidência.

Não é fácil. Quem votar na oposição, nas eleições de 3 de outubro, estará votando no discurso demo-tucano que tomou conta da campanha de José Serra, que parece exaurido como demonstra não só o avanço de Dilma, apesar das sucessivas ondas de denúncias contra a candidata do PT, mas também as fissuras nas muralhas de fortalezas do PSDB, como é o caso de São Paulo. É um eleitorado que continuará exigindo uma oposição mais contundente.

Além disso, resta saber como Aécio chegará a Brasília. Ele terá um peso, se eleger Antonio Anastasia governador e Itamar Franco, senador; outro, se PT e PMDB elegerem Hélio Costa governador, para citar apenas duas das principais variáveis. De certo só que o PSDB não terá número para reivindicar a presidência do Senado, e que as portas do PMDB já não estão escancaradas a ele como já estiveram no passado.

FONTE: VALOR ECONÔMICO

COMENTÁRIO: Ainda ontem discutia sobre esse tema. A oposição precisa entender que a ascensão de Porcentual elevadíssimo da população à Classe Média, também é acompanhada de aprimoramento do Nível Educacional, mesmo que de forma ainda limitada, aí me parece residir a grande carência da Oposição, o ranço em entender que as Classes recém chegadas à Classe Média também estão com melhores Níveis de acesso à Informação.

Mesmo que muitos digam que os chefes de Família não foram impactados pelos Programas de distribuição de renda, as Famílias passam a ter Crianças nas Escolas, adolescentes com acesso à inclusão digital propriamente dita, assim, o preconceito envolvendo a capacidade de disseminação de conceitos, informações, análises pelas Classes menos favorecidas, enrigece os Tucanos e Demos quanto à Capacidade de diálogo com esse Atores do Processo Democrático, cada vez mais esclarecidos: O POVÃO!

Finalizo lembrando uma velha reflexão, clichê, da minha infância na década de 1980 que dizia: Os Políticos não dão prioridade à Educação Porque desta forma não seriam eleitos!

A oposição reforça este chavão.

VALOR ECONÔMICO: O consumidor como parte da estratégia de negócios

Fernando Byington Egydio Martins |

21/09/2010

Era 1978 quando, pela primeira vez, uma empresa abriu no país um canal permanente de diálogo com o consumidor, que mais tarde originaria o que hoje chamamos de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). A iniciativa, até então, era inovadora e chamava atenção. Com o passar do tempo, no entanto, a sociedade e as relações de consumo passaram por transformações que mudaram a visão das empresas e o perfil dos clientes. Assim, abrir diálogo deixou de ser um diferencial para se tornar uma obrigação.

Hoje, de um lado, o consumidor exige seu direito e cobra transparência, respeito, atendimento bem feito e coerência entre discurso e prática. Ao mesmo tempo, ele quer ser compreendido e se relacionar com uma organização que entenda seus desejos, seus sonhos, suas vontades. Do outro lado do balcão, as empresas sentem a necessidade de se conectar às demandas da sociedade e assimilam a satisfação do cliente como parte essencial de suas estratégias de marca.

Nesses 32 anos, essa transformação na maneira como as organizações enxergam o consumidor trouxe avanços sem volta. Mas o desafio de todos os que vivem o mundo dos negócios não está completo: não se pode deixar a roda parar e nem mesmo desacelerar. Afinal, ainda há muito a melhorar. Importante celebrar os progressos, mas sem perder do horizonte que é preciso mais.

As novas mídias deram aos clientes condições de tornar público o seu ponto de vista e exigir o atendimento esperado

O que é obrigação passa a ser também diferencial competitivo. Alguns fatores que influenciam diretamente nas relações de consumo não param de passar por revoluções e, por consequência, impedem qualquer inércia nos modelos de gestão. Esse é o caso especialmente das comunicações. A ampliação na imprensa dos espaços dedicados aos direitos do consumidor verificada nos últimos anos e, principalmente, a chegada das novas mídias propiciaram aos clientes uma oportunidade de tornar seu ponto de vista público e exigir com mais força o atendimento esperado.

A possibilidade de qualquer pessoa alcançar um grande público por meio de ferramentas como blogs, Twitter e as redes sociais diversas não passou despercebida pelas empresas – o que manteve a roda em movimento. Algumas viram nessa nova situação um risco às suas marcas; outras detectaram uma oportunidade de alcançar seus públicos com mais facilidade e de estabelecer um relacionamento mais próximo, mais humano. Esse segundo grupo sabe que é “fora das quatro linhas”, onde tradicionalmente se joga o jogo, que se pode transformar a experiência com o cliente em algo mais leve, mais humanas e menos exatas, mais coração e menos planilha de Excel, mais conversa e menos gravador.

Foi a partir dessa percepção que caiu a ideia de que a interação via mídias sociais é sinônimo de autopropaganda. Falar bem de si mesmo nesse ambiente com características tão particulares é o famoso “tiro no pé”. O pouco tempo de vida desses meios já mostrou ser muito mais útil e estratégico usar as novas ferramentas para agregar valor à pessoa que está do outro lado, seja cliente ou não. Afinal, a experiência com a marca não começa no ponto de atendimento. As empresas demonstram que evoluíram nas relações de consumo ao se apropriar das novas possibilidades de comunicação para ouvir e assimilar opiniões e sugestões; trocar experiências; orientar; solucionar demandas; e até ao informar sobre outros assuntos relevantes, como sustentabilidade e consumo consciente.

O modelo de estabelecer um relacionamento em vez de se limitar à antiga relação de consumo, que se esgota no processo de compra e venda, tem se mostrado também uma estratégia inteligente e mais conveniente para o consumidor. Quando uma organização desenvolve um relacionamento de longo prazo e abre as portas e os ouvidos para quem está fora, não é só o cliente que sai ganhando. As empresas, além de fidelizarem seu público, constroem atratividade de marca e ficam mais sintonizadas às necessidades das pessoas. É o foco no foco do cliente. Como resultado desse diálogo, muitas vezes ideias de produtos e serviços inovadores saem do SAC, da Ouvidoria e de outros canais de interação.

Essa característica do consumidor de contribuir com a empresa por meio das suas experiências, aliás, sugere uma nova transformação nas relações de consumo. No momento, a visão dominante é a de que o cliente está no centro e isolado num patamar próprio, o que gerou por parte das empresas a chamada “cultura do servir”. Mas, aqui e ali, essa perspectiva, um avanço em relação ao que se praticava no passado, começa a mudar. É a mais recente evolução nessa linha do tempo iniciada em 1978. Agora, o consumidor, para alguns, passa a ser tão importante e respeitado que, em vez de apenas ser “servido”, é convidado a construir junto o futuro da organização. E, no caso de haver problemas (eles sempre existem, afinal, nossa imperfeição é natural), é chamado a ajudar a transformá-los em oportunidades. Quando as intenções são verdadeiras, o cliente é visto como um aliado, o que anula qualquer tabu de lidar com as próprias fraquezas e buscar soluções.

Por tudo isso, temos motivos para ficar otimistas, independentemente de qual lado do balcão estejamos. E fica a certeza de que há muito trabalho pela frente – afinal, o mercado não para de se expandir e de se transformar. Só nos últimos cinco anos, 30 milhões de pessoas chegaram à classe média. Some-se a isso a perspectiva de o país continuar crescendo, com Copa do Mundo e Olimpíada pela frente, e o rápido processo de inclusão digital que já está em curso. Junto do número de consumidores, cresce a sua exigência e as suas possibilidades de comunicação.

Que sejam bem-vindos os próximos anos de segura evolução nas relações de consumo e parabéns pelo aniversário de 20 anos do Código de Defesa do Consumidor. O cliente já se tornou parte integrante e fundamental de um admirável mundo novo no qual estamos todos conectados e no qual somos todos interdependentes. Melhor para quem perceber essa condição e der a ele a oportunidade de falar e de fazer junto. Sairão ganhando as duas partes. Afinal, sozinho se vai mais rápido, mas junto se vai mais longe.

Fernando Byington Egydio Martins é diretor de Ouvidoria e vice-presidente executivo do Santander.

FONTE: VALOR ECONÔMICO

:: Le Monde Diplomatique Brasil ::

:: Le Monde Diplomatique Brasil ::.

CRM Customer Relationship ManagemenT

““CRM – Customer Relationship Management”

Matchbox Twenty – 3 A.M

CARTA CAPITAL: O charme das pequenas

Thomaz Wood Jr.

 

Empresas de pequeno ou médio porte frequentemente sofrem com a falta de tecnologia, de recursos e de escala. Entretanto, quando bem geridas, podem compensar essas lacunas com arrojo, flexibilidade e agilidade

No início de carreira, muitos administradores preferem trabalhar em grandes empresas. Ter um “sobrenome” corporativo famoso parece lhes dar segurança e status. Entretanto, depois de anos de muita labuta e pouca recompensa, alguns desses profissionais começam a questionar sua escolha e a considerar a possibilidade de abrir negócios próprios ou vender seus préstimos para senhores de menor envergadura.

Empresas pequenas e médias têm seus próprios problemas: elas nem sempre conseguem ter acesso às mais modernas tecnologias, frequentemente têm dificuldade para financiar o seu crescimento, e lutam constantemente com as desvantagens vindas de sua pequena escala de operação. Muitas delas ainda sofrem com o amadorismo e com a falta de visão empresarial de seus sócios. Porém, quando bem geridas, as empresas de menor porte podem compensar tais deficiências com características positivas. Em um trabalho recentemente apresentado na conferência anual do Grupo Europeu de Estudos Organizacionais, a pesquisadora Bénédicte Aldebert indica cinco fontes potenciais de vantagens para organizações pequenas e médias.

A primeira é a proximidade hierárquica. Em empresas de pequeno ou médio porte, o processo de tomada de decisão é centralizado, frequentemente em uma única pessoa. O dono, ou os sócios, costuma ter contato próximo com empregados, fornecedores e clientes. Com isso, tem condições favoráveis para tomar decisões rápidas e bem informadas. Em grandes empresas, ao contrário, decisões importantes envolvem a mobilização de grupos de estudo e múltiplos níveis de avaliação. Passam-se meses até que investimentos sejam decididos e novas diretrizes sejam aprovadas.

A segunda é a proximidade funcional. Empresas de pequeno ou médio porte são frequentemente estruturadas em torno de uma profissão ou especialidade. Essa condição define o horizonte de mercado e facilita as decisões estratégicas. Além disso, suas funções – vendas, marketing, produção, recursos humanos, controle financeiro – são desempenhadas por poucos profissionais. Essas duas condições facilitam o direcionamento estratégico e o atendimento de metas. Grandes empresas, por sua vez, têm estruturas especializadas, com “silos” voltados para os seus próprios interesses. Multinacionais, ao adotar sistemas matriciais de gestão, agregam ainda maior complexidade ao sistema. Promover a convergência de propósitos e a orientação para resultados passa a ser uma atividade desafiadora e de sucesso incerto.

A terceira é a proximidade do sistema de informações. Empresas de pequeno ou médio porte utilizam sistemas simples e cultivam a informalidade: a proximidade física com funcionários e o contato direto com clientes e fornecedores facilita o fluxo de informação e a comunicação. Grandes empresas, ao contrário, precisam investir pesadamente em processos de monitoramento de mercado e em sistemas internos de informação. Ainda assim, frequentemente sofrem com problemas relacionados à falta, ao excesso ou à baixa consistência das informações.

A quarta é a proximidade temporal. Empresas de pequeno ou médio porte vivem em estado de atenção, sentindo rapidamente os solavancos do mercado e reagindo prontamente. Qualquer descuido pode levar a perdas irreparáveis. Isso faz com que elas desenvolvam a flexibilidade e a capacidade de improvisação. Executivos de grandes empresas, protegidos pelo porte da organização, tendem a se isolar e a olhar mais para dentro do que para fora. Assim, alimentam a inércia da organização, tornando-a cada vez mais lenta e menos capaz de reagir a mudanças no ambiente externo.

A quinta é a proximidade espacial. Pequenas ou médias empresas apresentam forte inserção territorial, ligando-se comumente de forma umbilical aos seus clientes. Tal condição de dependência, em princípio desvantajosa, permite conhecer profundamente as necessidades dos clientes e desenvolver novos produtos, serviços e negócios. Grandes empresas, por outro lado, frequentemente se isolam de seus clientes, que podem ser atendidos por profissionais de linha de frente, mais interessados em cumprir suas cotas do que em desenvolver novos negócios. Dessa forma, tendem a perder o contato direto com sua fonte de receita.

Essas vantagens podem não ser suficientes para seduzir jovens fascinados com logotipos famosos, grandes escritórios e viagens em classe executiva, mas podem atrair executivos já calejados pelas idiossincrasias das grandes corporações. Perde-se o suposto conforto e o enfado dos grandes transatlânticos. Ganha-se a velocidade e a vertigem dos pequenos veleiros.

Thomaz Wood Jr.

Thomaz Wood Jr. escreve sobre gestão e o mundo da administração. twood@fgvsp.br

FONTE: CARTA CAPITAL

BRASIL ECONÔMICO: Dividir conhecimentos

  20/09/10 07:19 | Marcelo Mariaca – Presidente da Mariaca e Professor da Brazilian Business School

 

O compartilhamento de conhecimento entrou para o dicionário corporativo brasileiro muito recentemente, a partir da década de 90. Antes, muitos executivos erguiam feudos dentro das empresas e acreditavam que só manteriam o poder se concentrassem e guardassem para si informações e conhecimentos, como se protegessem os mais raros tesouros.

Achavam que, desta forma, se tornariam indispensáveis à empresa e menos vulneráveis a cortes eventuais. Mas como passaram a ensinar os gurus de administração, dividir é multiplicar.

Aquele que não sabe compartilhar seu conhecimento está atrasando não só a vida da empresa, mas o próprio processo, pois o conhecimento é como água – se parada e inútil, apodrece; quanto mais corrente, mais límpida se torna. 

Na era da informação, o mais importante não é exatamente o que sabemos, mas, sim, como aprendemos, ensinamos e lidamos com o conhecimento.

A velocidade das comunicações, a informatização e as novas mídias, entre outros fatores, tornaram a informação efêmera. Assim como um produto perecível na gôndola de um supermercado, que tem prazo de validade, a informação não usada e guardada a sete chaves morre e ninguém mais lhe dará valor quando seu detentor decidir um dia utilizá-la.

O conhecimento é peça fundamental para a inovação, que move qualquer negócio. E é justamente o compartilhamento incessante de informações que faz girar o motor da inovação. Uma empresa nunca terá agilidade para criar, inovar e ousar se as informações ficarem represadas em feudos.

Quando bem trabalhada, a informação se combina com outras e produz ideias e meios que podem viabilizar ações de prosperidade. “Mas ao repartir conhecimento eu perco meu capital e meu poder”, pode pensar algum executivo.

Ao dividir informações, o “doador” nada perde. Um amigo professor da USP costuma dizer que a aula em que ele mais aprende é justamente aquela em que mais ensina. Quando existe forte interação entre professor e aluno, ou entre líder e liderados, as informações se completam, procriam e evoluem para um estágio significativamente superior.

É a cooperação substituindo a competição. As empresas de excelência querem profissionais generosos, que sabem compartilhar conhecimentos e contribuir de forma efetiva para as transformações internas. Que possam, como líderes e também como pares, transmitir o que têm de melhor – informações, conhecimentos, experiências.

A formação é mais importante que a informação. A formação diz respeito à capacidade de aprender, buscar, processar e produzir com as informações obtidas. Relacionada à capacidade de pensar e de realizar, ela é perene, ao contrário da informação, que deve ser bem selecionada porque se torna obsoleta.

A informação pode ser combinada e transformada; a formação pode ser aprimorada e desenvolvida. Juntas, podem realizar milagres de prosperidade com benefícios coletivos e individuais. Portanto, não tenha medo de dividir conhecimentos.

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Marcelo Mariaca é presidente do Conselho de Sócios da Mariaca e professor da Brazilian Business School

 

FONTE: BRASIL ECONÔMICO