VALOR ECONÔMICO: Executivos para serviços temporários

Por Rafael Sigollo, de São Paulo
26/05/2010

Com o aquecimento e as mudanças do mercado, a demanda por profissionais especializados em IPOs, private equities, planejamento tributário, reestruturações e start-ups, por exemplo, tem aumentado recentemente.

Com base nessa observação, a Robert Half, consultoria especializada em recrutamento, começa a operar no Brasil uma divisão focada em contratos temporários para média e alta gerência. Essa modalidade representa 80% do faturamento global da empresa – cerca de US$ 3 bilhões em 2009. “Muitas empresas têm necessidades pontuais. Assim, contratar profissionais para projetos com data certa para acabar tem se mostrado uma prática eficiente e cada vez mais comum”, afirma Sócrates Melo, gerente de recrutamento temporário da Robert Half.

O foco do novo serviço são cargos na área financeira – especialmente controladoria, tesouraria, contabilidade e impostos – e os salários variam de R$ 6 mil a R$ 25 mil. Os contratos podem durar até seis meses e a vantagem para as companhias é que os profissionais ficam na folha de pagamento da própria Robert Half, que assume todos os encargos e benefícios. “Além disso, muitas empresas se sentem mais seguras com o contrato temporário, pois sabem que o projeto será concluído dentro do prazo. Outras ainda usam esse tempo como experiência para uma possível efetivação”, afirma.

Sócrates admite que ainda há preconceito por parte dos candidatos no Brasil na hora de aceitar um trabalho temporário, mas acredita que isso esteja mudando. “Geralmente esse profissional domina um determinado assunto, encara os desafios, tem flexibilidade para trabalhar com culturas distintas e tem uma ampla rede de contatos. Seu currículo fica valorizado”, explica.

Formada em ciências contábeis, Maisa Moreira já teve diversos tipos de contrato em mais de 20 anos de carreira. Em seu emprego anterior, entrou como temporária e acabou ficando nove anos na empresa. Atualmente, Maisa trabalha em um projeto de três meses para a Idemitsu, multinacional japonesa especializada em lubrificantes automotivos. “Eles estão começando a operar na América do Sul e cuido de toda a parte burocrática, como registros, documentos e licenças”, diz.

Ricardo Pfeuti, que já foi registrado e terceirizado, também trabalha hoje como temporário. Analista de produtos, ele foi requisitado por três meses pelo banco holandês Rabobank, focado em commodities e agronegócio. Pfeuti não vê problemas em já saber a data de seu desligamento, mas acredita que é preciso planejamento por parte do candidato. “Embora haja possibilidade de efetivação, você deve ter a consciência de que poderá ter de procurar outro emprego após o término do contrato”, aconselha. (RS)

LUÍS NASSIF: Os modelos gerenciais flexíveis

27/05/2010 – 09:18

Coluna Econômica – 27/05/2010

A crise internacional está promovendo uma mudança radical nos métodos de gestão das grandes empresas.

Nos anos 90, os estrategistas já indicavam a flexibilidade como fator essencial para o crescimento de uma empresa. Grandes mudanças tecnológicas, alterações de mercado, novas formas de produção exigiam que a empresa se reinventasse permanentemente.

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Mas em alguns setores tradicionais, como o automobilístico, não se observou essa flexibilização. Primeiro, devido ao ritmo de mudanças tecnológicas, inferior ao dos novos setores da economia.

Depois, pelas barreiras de entrada, a necessidade da montagem de rede de concessionárias e assistência técnica para uma nova marca se impor.

Ainda nos anos 80 e 90, as montadoras japonesas lograram entrar em mercados ocidentais graças à qualidade de seus veículos, que reduziam a necessidade da manutenção.

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Mesmo assim, como se tinha um mercado em permanente expansão, as relações entre montadoras e fornecedores eram relativamente tranqüilas. A previsibilidade do crescimento de vendas permitia se trabalhar no modelo da Toyota, de estoques baixos, reduzindo substancialmente o custo do capital de giro.

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A crise inverteu essa roda. De um lado, derrubando a demanda por automóveis. De outro, abrindo espaço para uma nova onda de crescimento das montadoras asiáticas – Japão e Coréia na frente, montadoras chinesas e indianas se preparando para entrar.

O que se observa, em alguns grandes fabricantes de autopeças, é uma guinada substantiva nos modelos de gestão, visando conferir uma flexibilidade para que toda a cadeia produtiva possa trabalhar de forma sincronizada para enfrentar os imprevistos do mercado.

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E aí, presidentes de empresas com melhor visão estão recorrendo aos princípios de trabalho em rede da Internet.

Ontem conversei com o presidente de um dos maiores fabricantes de autopeças, de capital alemão. Para aprofundar essa flexibilização, a primeira providência é estabelecer sistemas estreitos de informação com toda a cadeia de fornecedores. Todos precisam compartilhar do mesmo cenário econômico, ajudando a compor o leque de informações setorial.

Por trás das formulações gerenciais, existem relações pessoais de confiança, que precisam ser fortalecidas. Há que se ter o cuidado para evitar jogadas oportunísticas, tipo micro preto – quando cai a demanda, um elo da cadeia procurando passar para frente o “mico preto” do excesso de estoques.

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O dado interessante nessa história é que, assim como nas redes de “nerds” da Internet, nas relações entre blogs e nas redes sociais, o componente confiança passa a ser fundamental. Repete-se, no âmbito das cadeias produtivas dos setores tradicionais, as mesmas relações de solidariedade que hoje são hegemônicas nas redes de software livre, de trabalho colaborativo.

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Nos próximos anos, haverá o confronto das duas principais tendências, próprias de um mundo em transformações radicais. De um lado, a intolerância e o radicalismo de quem teme o novo. De outro, os laços de solidariedade que cada vez mais se imporão a uma sociedade em rede.

FONTE: BLOG DO LUÍS NASSIF

Sting – If I Ever Lose My Faith In You

RAFAEL SUCUGLIA: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS

Rafael Scucuglia

Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.

Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa

muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.

Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes

interessadas”.

É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho.

Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essência teórica fundamental.

O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.

Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.

Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.

Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macroprocessos (todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa – dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles são polêmicos, divergentes entre autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.

Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por sua vez, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado. A ISO série 9000 já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por processos”. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente

agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.

Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.

“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”.

Petroquímica União, PNQ 2005.

Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005.

Bibliografia

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo: FNQ, 2007.

*Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada.

FONTE: www.gaussconsulting.com.br

Maria Bethânia – Reconvexo

INSTITUTO ETHOS: Petrobras: sustentabilidade em dois tempos

Pré-sal, royalties, investimentos na cadeia de valor da Petrobras e visão de sustentabilidade. Estes foram os temas mais candentes durante as mais de duas horas de debates entre o presidente da estatal de petróleo, José Sergio Gabrielli de Azevedo, e jornalistas na tarde da terça-feira, 11 de maio, durante a Conferência Internacional Ethos 2010. Com a moderação do jornalista Heródoto Barbeiro (CBN e TV Cultura), os jornalistas Amélia González (Razão Social/O Globo), Claudia Schüffner (Valor Econômico) e Vinicius Torres Freire (Folha de S.Paulo) puderam confrontar Gabrielli com algumas das dúvidas mais recorrentes da sociedade em relação à vedete energética do Brasil, o imenso campo de petróleo descoberto pela Petrobras no litoral da região Sudeste.

Gabrielli participou do debate “Como o Pré-Sal Pode Contribuir para a Sustentabilidade” e mostrou o quanto o Brasil está à frente do resto do mundo em relação à renovabilidade de sua matriz energética. “Enquanto o mundo ainda usa 87% de energias fósseis, a matriz brasileira já usa 46% de energias vindas de fontes renováveis”, disse o presidente da Petrobras. Ele explicou que, nos próximos 20 anos, a empresa deverá dobrar a oferta de petróleo no Brasil, o que significará grandes investimentos em infraestrutura e equipamentos para prospecção, transporte e refino de petróleo, o que vai gerar um importante movimento na economia do país, uma vez que é opção da empresa que 65% de todos as compras para suprir essas necessidades sejam feitas no Brasil.

Uma das preocupações dos jornalistas e da plateia foi o aumento das emissões de gases-estufa, tanto pelo uso como pela exploração dos 4,5 bilhões de barris que a Agência Nacional de Petróleo (ANP) diz ser o potencial das novas reservas. Gabrielli explicou que a Petrobras está trabalhando para neutralizar as emissões de parte desse processo com a injeção de CO2 nos poços para aumentar a pressão e facilitar a exploração de óleo e gás. Alertou, no entanto, que as questões relacionadas ao uso dessa energia devem ser respondidas pela sociedade, que tem um modo de vida com uso intensivo de petróleo e que ainda não conseguiu desenvolver alternativas capazes de substituir plenamente essa matéria-prima. “A Petrobras produz petróleo, não é responsável pela demanda”, explicou.

Outra questão importante é o uso das riquezas geradas pela exploração das reservas do pré-sal. Para ele, esses recursos devem ser investidos em educação, saúde, ciência e tecnologia, e não utilizados para o pagamento de despesas correntes do governo. “É um recurso finito, deve ser empregado para elevar o patamar de desenvolvimento do Brasil”, disse.

Perguntado sobre a qualidade dos combustíveis oferecidos ao mercado nacional, Gabrielli explicou que a empresa está investindo US$ 13,2 bilhões até 2013 para atender à melhora nas especificações de seus produtos. Mas lembrou que a qualidade do combustível é apenas uma parte do problema da poluição urbana e da emissão de particulados. “Em torno de 44% da frota de carga circulante no Brasil tem mais de 20 anos, e um motor antigo polui cerca de dez vezes mais do que um novo”, explicou.

O debate com Gabrielli estabeleceu as bases de um novo diálogo sobre o uso de petróleo e a sustentabilidade no Brasil. Ele conta que a empresa é uma das maiores apoiadoras de projetos sociais, ambientais e culturais no país. No entanto, é uma empresa que produz petróleo e que, apesar de todos os investimentos que realiza na pesquisa e produção de energias alternativas, não vê como a sociedade possa prescindir nem desta energia, nem das riquezas que os novos campos vão proporcionar. “A questão da sustentabilidade não passa apenas pela produção, mas tem uma vertente fundamental nos usos que a sociedade faz dessa energia”, explica.

Por Dal Marcondes (Envolverde), para o Instituto Ethos

FONTE: INSTITUTO ETHOS

PAOLA LIMA: Chapa contemplaria seis legendas

Partidos, Política em 26/05/2010 às 18:44

eleições, PCdoB, PRB, PT

A briga pelas suplências de senador na chapa majoritária petista promete esquentar ainda mais nos próximos dias. Em um almoço com os presidentes dos partidos que devem compor a coligação com o PT – PSB, PDT, PCdoB e PMDB – esta semana, foi discutida a proposta de uma chapa “plural”. A ideia era agraciar na majoritária todas as seis legendas da ampla aliança que deve ser consolidar do Distrito Federal – PT, PDT, PSB, PMDB, PCdoB e PRB. PT ficaria com o candidato ao governo, PMDB com o vice, PSB e PDT com as candidaturas ao Senado. Ao PRB e ao PCdoB restariam as duas primeiras suplências de senador. E os dois partidos não estão dispostos a abrir mão dessa participação na chapa.

Caberá agora ao PT contornar mais este impasse – já que no encontro regional da legenda, os petistas definiram que as suplências ficariam com o partido.

FONTE: BOG DA PAOLA LIMA

Piece Of My Heart-Janis Joplin

FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES

Tenho analisado algumas demandas relativas a Treinamento, em especial aquelas voltadas para Formação de Multiplicadores. Percebo que grande parte das Organizações tem se preocupado em trabalhar junto a seus Colaboradores o desenvolvimento de Técnicas que envolvem Oratória, utilização de recursos de mídia, elaboração ( Digitação ) de Planos de Aula, enfim, aspectos operacionais  muito a quem das verdadeiras possibilidades que estes Profissionais poderiam prover ao ambiente organizacional.

A curta trajetória deste Blogueiro na seara dos movimentos e modismos da Gestão de Pessoas tem me possibilitado conhecer algumas boas experiências. Em uma delas pude compartilhar da experiência de coordenar uma equipe de Multiplicadores. Formatada com o intuito de meramente cumprir a quantidade de horas de treinamentos e reciclagens estabelecidas contratualmente, logo esta equipe verificou que seu papel dentro da Organização poderia envolver muito mais! Porém, tal como no cenário atual, eram meros responsáveis por servir de receptáculo do Conhecimento do Produto, sem nenhum demérito, muito pelo contrário.

O papel do Multiplicador me parece ser, antes de tudo, o de um disseminador do Conhecimento, alguém que instiga a reflexão e constante atualização das percepções dos demais Colaboradores acerca das Informações contidas nos Produtos, Processos, ações e demais tarefas envolvidas na rotina de qualquer empresa.

O movimento é cíclico, aliás, me parece mais um continuum formado por duas paralelas, porém, onde em vários momentos se estende de uma delas uma conexão que intercepta em algum estágio a outra paralela e a partir daí oferece um novo direcionamento, mais rico, agregado de valor, àquela trajetória, que ainda que permaneça no mesmo rumo, passa a estar acrescida de novos valores, conhecimentos e , portanto, novas possibilidades.

O aspecto mais interessante para a área de Gestão de Pessoas é justamente atuar fomentando este desequilíbrio controlado, mensurando e incentivando ações de Desenvolvimento nos Colaboradores, que por sua vez, criam um interessante  ambiente de revisão contínua, ou pelo menos análise, de suas ações cotidianas.

Acredito que este seja, cada vez mais, o papel dos Analistas de Treinamento dentro das Organizações, o que convenhamos representa muito mais que atuar na logística de Treinamento.

Projetonave-“Psico análise”