BLOG EFETIVIDADE: Stakeholders! O que é isso?

setembro 7, 2010 | Administração

O mundo corporativo adora criar jargões. Stakeholders é mais um desses jargões difíceis de pronunciar, mas com significado simples.

Numa tradução livre, Stakeholders pode ser traduzido como Interessados.

“Grupos ou indivíduos que afetam a organização e que por sua vez, são afetados por ela”.

Numa reunião de Planejamento Estratégico é comum alguém dizer algo como: Temos que levar em consideração todos os Stakeholders envolvidos. Soa até bonito, dá a impressão que a pessoa entende do assunto, que é intelectual, estudiosa e sabe do que está falando.

Mas com o mundo globalizado de hoje, todos, literalmente, não acabam sendo Stakeholders?

Organizações são interdependentes, e de forma mais ou menos direta estão interligadas. Montadoras de automóveis não produzem tudo o que compõe um carro, terceirizam diversas partes dele. As empresas que vendem para as montadoras por sua vez não fabricam todas as partes do produto, compram de outras empresas diversas peças também, parafusos por exemplo.

A visão de Stakeholders pode ser reduzida. Ao se pensar num projeto, estariam envolvidos o gerente, a equipe, o cliente e possíveis patrocinadores. Como a mesma visão pode ser ampliada levando-se em consideração os demais setores da empresa, a comunidade, o governo, investidores, fornecedores, etc.

Muitos projetos acabam não levando em conta todos os Stakeholders. Se um governante realiza uma obra em determinado local sem ouvir os principais interessados, a população que mora na vizinhança, poderá deixar passar pontos cruciais, gastar com coisas pouco importantes e deixar de realizar obras que trariam mais benefícios à população.

O oposto também pode ocorrer, ao se querer ampliar demais os Stakeholders e não concluir o projeto nunca.

Se pensarmos na Responsabilidade Social, tema na moda e realmente importante, ainda devemos classificar como Stakeholders as gerações futuras. Como dado projeto iria afetá-las?

O sucesso de um empreendimento é alcançado ao suprir expectativas, necessidade e desejos, sendo assim, administradores devem considerar em toda discussão de um novo projeto, se todos os interessados, dentro do possível, terão seus anseios atendidos.

FONTE: BLOG EFETIVIDADE

Tenha uma Estratégia Antes de Agir

Carlos Cruz

O mercado está cada vez mais concorrido, já que as empresas vêm investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável. Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?

Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a Análise SWOT, que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas idéias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.

O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.

A Análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em Ambiente Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas; e Externo, relacionado às Oportunidades e Ameaças. A parir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.

 Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.
Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro “A Arte da Guerra” já dizia: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas,  projetos,  produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as seguintes perguntas para cada item:

Pontos Fortes:

• O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• Quais os seus diferenciais?
• O que a concorrência,a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

Pontos Fracos:

• No que você precisa ficar atento?
• O que precisa melhorar?
• Onde deve se blindar?
• Onde possui menos recursos que os demais?
• Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

Ameaças:

• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
• Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
• Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

Oportunidades:

• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
• Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
• Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?

Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.

FONTE: Site O GERENTE

O que empresas líderes e inovadoras têm comum

Inovação só terá êxito se estiver associada ao poder de escala da companhia e à oferta de custo acessível para o consumidor, avalia Carlos Gottschalk, especialista em Gestão de Negócios

por AméricaEconomia.com.br

São Paulo. Inovação e liderança são conceitos que, intuitivamente, relacionamos facilmente a certas empresas. Companhias líderes e inovadoras normalmente apresentam um share of mind elevado e criam no cliente a percepção de que a inovação é algo realmente intrínseco ao seu negócio. Mas que fatores tornam uma empresa líder e associada à inovação? Bem, é preciso inicialmente deixar claro que cada mercado tem sua peculiaridade, porém, é sim possível identificar traços comuns a empresas líderes e inovadoras.

Uma companhia é considerada como tal se ocupa a primeira ou segunda posição em seu mercado de atuação. Para ocupar essas colocações, é preciso, quase que obrigatoriamente, buscar inovação constante. E, não nos enganemos: para ser forte e bem sucedida, a companhia precisa estar no topo do ranking. Obviamente, existem grupos que se contentam em ser meros partícipes num determinado mercado, ou então a copiar a inovação trazida por outras. No entanto, o que se pretende discutir neste artigo é a liderança.

Grandes empresas são cada vez mais estimuladas a buscar a liderança por um motivo bastante prático: concorrência crescente. Devido a fatores como a globalização, a disponibilidade de capital de risco – propiciando novos investimentos, fusões e aquisições – e ao acesso mais facilitado à tecnologia, a competição ganha dimensões assustadoras, travando verdadeiras batalhas para que as corporações mantenham ou atinjam posição de liderança. E é aí que a inovação ganha um papel preponderante.

A inovação só terá êxito na busca pela liderança se estiver associada ao poder de escala da empresa e à oferta de custo acessível para o consumidor. Há alguns anos, uma determinada marca de tênis lançou no mercado um modelo que vinha com um chip acoplado e funções de computador. O objetivo era calcular e ajustar o amortecimento do tênis de acordo com o impacto no solo. Tratou-se, sem dúvida nenhuma, de uma grande inovação, porém o altíssimo custo do produto impediu que ele se tornasse um sucesso de vendas.
Outro ponto que empresas líderes e inovadoras têm em comum é a capacidade de definir com clareza o negócio em que estão, conhecendo de que forma a tecnologia poderá obsoletar o negócio e como se prevenir. Antes do boom das câmeras digitais, havia uma marca que tinha a total liderança na revelação de filmes. Com a explosão das fotos digitais, ela foi obrigada a perceber que o foco de seu negócio não deveria ser o papel, e sim a imagem, voltando então sua atuação para câmeras digitais e impressão de fotos digitais.

Diversificação é também uma questão em que vale a discussão acerca da liderança. É comum algumas pessoas dizerem que quanto mais uma empresa diversificar seu negócio, mais chances terá de se sair bem. Porém, ao diversificar demais, a companhia perde o foco e, consequentemente, as oportunidades de ser líder. A dica é: escolha uma ou duas coisas para fazer e faça bem feito. Empresas líderes e inovadoras têm foco de atuação.

Por fim, há uma questão fundamental sem a qual nenhuma empresa consegue ser líder e inovadora: motivação dos funcionários. Sem o engajamento de toda a equipe não haverá sustentação por muito tempo. Empresas que hoje ocupam posição de liderança e inovação, por exemplo, estão longe de estar em uma zona de conforto. Manter esse posto só é possível se todo o time vestir a camisa e estiver disposto a jogar junto.

Carlos Gottschalk é sócio da CFN Consultoria, especializada em Gestão de Negócios.

VALOR ECONÔMICO

É preciso abraçar aquisições ou alianças sem preconceitos

Temos, como brasileiros, maior dificuldade de lidar com a transitoriedade das alianças e com a não propriedade, que é típica das aquisições. A cultura do país, com sua face patrimonialista e relacional, influencia a lógica dos negócios, levando-nos, não raramente, a olhar as alianças com certo preconceito.

Uma compreensão mais profunda das dimensões chave de tais operações pode nos ajudar a ampliar esse olhar e a observar que sua gestão exige qualidades como desprendimento temporal, para lidar com a máxima “que seja eterno enquanto dure”, e serenidade, para partilhar decisões, abrir mão do “tem que ser do meu jeito” e, muitas vezes, dividir experiências com o concorrente ou potencial concorrente.

Essas dimensões são o objetivo estratégico dos parceiros e a contribuição que se espera para as empresas da produção de conhecimento. Considerado esse contexto, são quatro os arquétipos de aliança: aliança complementar, aliança para aprendizagem, aliança para utilização de recursos e aliança competitiva.

A aliança complementar é feita quando dois ou mais parceiros com objetivos estratégicos complementares juntam forças para explorar seus recursos e competências- por exemplo alinhando elementos diferentes da cadeia de valores. Nessa operação a produção de conhecimento não é o primeiro objetivo.

Uma aliança complementar típica é a tradicional joint venture, na qual um parceiro contribui com tecnologia e o outro facilita a entrada num mercado considerado difícil para o primeiro. Outro exemplo é o de dois parceiros que contribuem com tecnologias complementares que levam à criação de uma nova linha de produtos. Nas uniões que não envolvem participação acionária, isso pode tomar a forma de um contrato de longo prazo.

Uma aliança complementar pode transformar-se em aliança para aprendizagem se os parceiros tiverem interesse em ampliar suas competências individuais. Isso pode ser feito através da troca de conhecimento ou do desenvolvimento de conhecimento novo. Os parceiros participam em conjunto das mesmas atividades da cadeia de valores. Comparadas com as complementares, essas alianças exigem muito mais interação, trabalho compartilhado e gestão de interfaces, criando demanda por sistemas de RH e por processos que facilitem a efetiva produção de conhecimento.

As pressões exercidas pela competição, como as restrições dos recursos, os riscos políticos e negociais e as economias de escala, podem fazer com que os competidores juntem forças numa aliança para otimização dos recursos.

Por fim, há as alianças competitivas, cuja gestão é a mais complexa, com ênfase na geração de conhecimento em um ambiente de forte competição.

Nenhum dos tipos de aliança é “melhor” do que os outros. Podemos argumentar que em cada situação há um modelo que deve ser seguido e outros que é preciso evitar. Mas todos têm potencial para ampliar a vantagem competitiva das empresas, se bem aplicados.

No que se refere à gestão de pessoas, os desafios associados a cada arquétipo são fundamentalmente diferentes, e as estratégias, os processos e os instrumentos dessa gestão devem refletir tais diferenças. Os problemas ocorrem quando a empresa não sabe em que tipo de aliança entrou ou quando, por querer padronizar o seu sistema de gestão, comete o erro de tratar de uma mesma forma operações que têm propósitos estratégicos completamente distintos.

Devemos lembrar sempre que uma aliança não é apenas uma transação comercial entre dois ou mais parceiros. É um processo complexo, cheio de ambiguidades e contradições, que reflete os paradoxos e as dualidades da competição internacional. As alianças nos dão a chance de exercitar o que não é o curso natural da cultura brasileira: partilhar, não ser “o dono” e lidar sem muito sofrimento com o fato de a maioria das alianças ou morrerem cedo, ou evoluírem, como qualquer outra iniciativa de negócios.

A estabilidade da aliança é, por definição, uma contradição a ser superada e se mostra como um mecanismo poderoso para a atual fase da maioria das empresas brasileiras. Não menospreze a função das aquisições- que, todos nós sabemos, são a grande preferência dos executivos.

Betania Tanure é professora da PUC Minas

É preciso abraçar aquisições ou alianças sem preconceitos

bBetania Tanure é professora da PUC Minas/b

viaÉ preciso abraçar aquisições ou alianças sem preconceitos.

A influência da orientação à geração de valor ao acionista nas práticas de Gestão de Pessoas no ambiente da Produção

MARX, Roberto  e  SOARES, João Paulo Reis Faleiros. A influência da orientação à geração de valor ao acionista nas práticas de gestão de pessoas no ambiente da produção. Gest. Prod. [online]. 2008, vol.15, n.2, pp. 215-230. ISSN 0104-530X.

A influência da orientação à geração de valor ao acionista nas práticas de Gestão de Pessoas no ambiente da Produção

Quem bate na porta do RH?

 

É o fim! Não adianta bater eu não deixo você entrar, com consultorias especializadas eu vou salvar o meu “ar”. O jingle é antigo e fez muito sucesso no passado. A paródia provocativa que uso neste texto é para pedir um minuto da sua atenção para ajudá-lo a diagnosticar, a prever e a predizer que o RH, no seu modelo tradicional, já está com os dias contados. Em algumas empresas já não existe mais, em outras morreu e esqueceram de comunicar. Acho que você está certo em pensar que já cansou de ler e ouvir esse assunto. Não agüenta mais pensar em algo que está morto, enterrado e que na prática parece ou tem certeza que nada mudou. Para dizer a verdade, para algumas organizações NADA MUDOU. Vá lá que o RH perdeu muito prestígio, que não tem mais a quantidade de funcionários de antigamente (ANOS DOURADOS aqueles), que o orçamento é cada vez menor ou como preferem alguns: o budget é assustadoramente inferior. O funcionário que só realizava ações de seleção, agora faz também, treinamento, folha, benefícios e desligamento. Substitui quatro ou cinco com o mesmo salário e não dá conta do recado. Vive estressado. Os lucros/negócios não vão muito bem – é culpa do governo, eu sei – a desmotivação é muito grande, os salários estão baixos. Assim mesmo dizer que acabou… NUNCA. Você pode parar de ler o artigo aqui. Se você tem certeza de que o que está abaixo não o fará refletir um minuto sobre as ações do seu RH, então PARE. Caso continue o risco é todo seu, não me responsabilizo. Faço algumas perguntas básicas que você deve responder “sim” ou “não”, sem pestanejar: * Sua organização tem planejamento estratégico? * Pelo menos 50% dos funcionários da área de RH participaram do planejamento estratégico? * Você é capaz de descrever com apenas cinco palavras os produtos do RH? * Nas últimas reuniões que participou, você saiu satisfeito com os resultados? * Quem organiza as reuniões na sua organização é a área de RH? * O RH apresentou pelo menos cinco projetos no ano de 2003? * 70% dos projetos que a área de RH propôs foram integralmente aprovados e implementados? * Dentre os projetos de responsabilidade de RH, existe um específico para melhoria da comunicação corporativa? * Dentre os projetos, existe também um voltado para a educação continuada? * Os resultados numéricos, financeiros, estatísticos de cada um dos projetos de responsabilidade do RH são positivos? * Já foi implantada uma consultoria interna de RH na sua organização? * Pelo menos 50% dos funcionários do RH têm MBA ou especialização na área? * Nas reuniões de diretoria, o RH é chamado para sugerir/colaborar com as ações de desenvolvimento da organização? * O RH gerencia ou auxilia os gerentes na gestão dos talentos humanos? * Sua organização tem programa de gestão por competências? * A organização possui um programa de relacionamento com a comunidade e esse é gerenciado pelo RH? * A área de RH mede os resultados dos treinamentos, dos eventos, das palestras, dos workshops, dos cursos com indicadores financeiros? * Você e os representantes da sua equipe participam regularmente de organizações, associações ou grupos específicos de RH? * Você investe pelo menos 120 horas, por ano, em eventos de treinamentos RH e tendências? Vou usar uma frase muito comum no antigo RH – nem tudo dá para ser analisado com resultados numéricos. Mesmo assim, vou tentar analisar pela quantidade de respostas positivas que você dará. Nada será perfeito. Mesmo que você consiga a pontuação máxima, o importante é analisar o horizonte e os resultados que estão sendo atingidos e os que virão. 1 – Se as repostas positivas não atingirem 50% – não existe RH. O que há de verdade é o antigo Departamento Pessoal, disfarçado com a sigla RH. Os resultados devem ser ruins e o pseudo RH não tem qualquer influência na gestão da empresa. Se acabar, ninguém vai sentir falta. Pode ser até terceirizado com melhores resultados. Um conselho: compre uma roupa de pierrô e desfile suas amarguras no próximo carnaval. Música tema: Ninguém me ama, ninguém me quer. Símbolo: Hardy, a hiena. Pedra: sabão. 2 – Se suas repostas positivas estiverem na faixa de 50% a 70%, está iniciando a transição de um RH cartorial e jurássico para um novo modelo de relacionamento humano na sua organização. Não desanime, pois muitas barreiras você terá pelo caminho. A fantasia que você deve escolher é a de operário. Símbolo: Leão da montanha (sempre tem uma saída pela esquerda). Música tema: Explode coração (Gonzaguinha). Pedra: brita. 3 – Se você respondeu positivamente mais de 75% e menos de 80%, a sigla RH não está fazendo mais sentido. Fica difícil definir o que é, lá no passado existia algo parecido, mas ninguém sabia definir exatamente o que era. Com certeza voltar a ser RH nunca mais. Você pode vestir qualquer fantasia à sua escolha porque a diversidade é considerada e apoiada. Música tema: Oô coisinha tão bonitinha do pai (Beth Carvalho). Símbolo: lagarta e borboleta. Pedra: ametista. 4 – 90% a 100% de respostas positivas: definitivamente não existe um RH na sua organização. São células, mini-fábricas, equipes de excelência, equipes autogerenciáveis. Dê o nome que quiser, mas o RH foi enterrado. Ninguém sente saudades dele. É um processo que não tem volta. Você está com muito mais trabalho do que antes, mas lidar com pessoas é a mais gratificante das atividades. Nem é preciso dar parabéns. Não faz sentido parabenizar aquilo que é simples e natural. Dará muito trabalho conseguir ficar onde está. Nada é perfeito e totalmente saudável, mas existe respeito à frase: os bens mais preciosos que temos são nossos recursos humanos. Música tema: Apesar de você (Chico Buarque). Símbolo: um túnel brilhante. Pedra: diamante bruto. Agora se você ainda quiser pode me xingar ou… naturalmente concordar. O debate nesse milênio está aberto. As defesas corporativistas devem acabar. Posso dar um palpite: continue lutando, continue vivendo intensamente seu precioso presente. ABRA SEU CORAÇÃO E MENTE PARA O NOVO. Não perca tempo contratando consultorias especializadas para salvar o que não tem salvação. Mais uma vez, o dinheiro e o tempo serão jogados fora. Mas, não esqueça jamais da lição que nos deixou Paulo Freire, “não abandone o Velho só por que é Velho, nem use o Novo simplesmente por ser Novo, mas utilize-os na medida dos seus resultados positivos”.

 

Armando Pastore Mendes Ribeiro