CéU – Lenda

Garbage – Only Happy When It Rains

BRASIL ECONÔMICO: Quem escolhe quem?

Marcelo Mariaca – Presidente da Mariaca

 

Selecionar funcionários, principalmente para altos postos, não é uma tarefa fácil, razão pela qual a maior parte das médias e grandes empresas recorre a consultorias especializadas em recrutamento.

Isso não significa, porém, que os gestores responsáveis pela contratação não devam perder um pouco de seu tempo para participar do processo de seleção daqueles que serão seus subordinados diretos.

Essa recomendação pode parecer uma obviedade, mas, em muitos casos, gestores perdem mais tempo avaliando uma máquina ou equipamento do que selecionando um executivo que exercerá posição estratégica na empresa e será responsável pelo desempenho do negócio.

Essa é uma tarefa que não se terceiriza totalmente e nem pode ser delegada. 

A primeira seleção será feita pelos headhunters, encarregados de buscar profissionais com perfil único para uma empresa única. Quer dizer: um executivo talhado para uma organização pode não servir para outra.

Além de suas qualidades, competências e aptidões, o candidato deve estar alinhado com a cultura organizacional, os valores e a filosofia da empresa. Por exemplo, um executivo reconhecido por seus resultados, mas com fama de centralizador, pode não interessar a uma empresa que valoriza autonomia das equipes.

Os gestores que contratam devem também reservar um tempo em suas tumultuadas agendas para oferecer um bom briefing ao headhunter, de forma a traçar um perfil correto e preciso do candidato e elencar de forma objetiva o que se espera do profissional.

As próprias consultorias assessoram os gestores no briefing. A qualidade do briefing é essencial à busca do profissional adequado.

As empresas de headhunting não podem apresentar muitos candidatos para uma vaga na empresa, mas aqueles candidatos mais bem-preparados e mais capacitados para aquela função. Por isso, as informações que recebem da organização precisam ser claras, precisas, objetivas e completas.

Muitos me perguntam se um CEO ou alto executivo que obteve ótimos resultados num setor pode repetir o desempenho num segmento completamente diferente. A princípio sim, pois o que se exige do executivo são qualidades como visão estratégica, capacidade de liderança e de comunicação, ousadia, coragem, integridade e outras que são requeridas em qualquer ramo de negócio.

Ressalve-se, porém, que há casos em que a formação, a experiência e o profundo conhecimento do setor são pré-requesitos para o exercício do cargo. Desta forma, vemos altos executivos que migram de uma indústria de alimentos ou de empresa aérea para o setor de telecomunicações, de uma montadora para uma companhia de papel e celulose, e assim por diante.

Além de CEOs, profissionais das áreas financeira, de recursos humanos ou de marketing, só para citar alguns exemplos, não têm maiores dificuldades em transitar entre empresas de setores diversos. Além das qualidades citadas, a capacidade de adaptação tem de estar no DNA de candidatos a posições de liderança.

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Marcelo Mariaca é presidente da Mariaca e professor da Brazilian Business School

Maquinado – Je t’aime/Cheeter

LANCE! O Iluminismo fora de moda

Marcelo Damato

 Uma das grandes contribuições do Iluminismo foi a separação entre Igreja e Estado e o princípio de que cada um deve ter liberdade de escolher sua religião.

 Dentro desse espírito, o Santos baixou uma cartilha proibindo manifestações religiosas (mas não a crença) dentro do período de trabalho. Queria estabelecer um ambiente laico.

 Mas o mundo continuou o mesmo.

 E os cartolas viram isso na primeira vez que fizeram uma ação de benemerência com o time. Ao ver que a entidade que iriam visitar tinha ligação com o espiritismo, a maioria dos jogadores, especialmente os evangélicos, nem  desceu do ônibus.

 Uma das características de alguns grupos  evangélicos (e não só eles, diga-se) é a intolerância com outras religiões. Várias igrejas satanizam a umbanda e criticam ferozmente o espiritismo, como uma maneira de atrair mais fieis. E achar contradições em qualquer religião, ou em qualquer outra atividade humana não é difícil.

 Alguns jornalistas dizem que o Santos desrespeitou sua cartilha. Discordo. A maioria das instituições benemerentes têm cunho religioso. Visitar os doentes não significa endossar nada. Manifestação foi mesmo recusar-se a entrar por uma questão religiosa.

 Mas, pelo jeito, o Santos não avisou os jogadores direito e deu margem para esse motim.

 E, pior, o Santos não consegue decidir que posição tomar, e vê-se uma sequência de versões, que começaram com a desastrada declaração de Dorival Júnior de que os jogadores não entraram porque não suportavam ver o estado em que estão alguns doentes.

 Num mundo cada vez mais religioso e menos laico, essa questão estará cada vez mais presente. E, enquanto muitos sacerdotes pregarem a intolerância, sempre haverá tensão.

 FONTE: LANCENET

QUEEN & DAVID BOWIE: Under Pressure

Tenha uma Estratégia Antes de Agir

Carlos Cruz

O mercado está cada vez mais concorrido, já que as empresas vêm investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável. Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?

Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a Análise SWOT, que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas idéias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.

O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.

A Análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em Ambiente Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas; e Externo, relacionado às Oportunidades e Ameaças. A parir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.

 Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.
Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro “A Arte da Guerra” já dizia: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas,  projetos,  produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as seguintes perguntas para cada item:

Pontos Fortes:

• O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• Quais os seus diferenciais?
• O que a concorrência,a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

Pontos Fracos:

• No que você precisa ficar atento?
• O que precisa melhorar?
• Onde deve se blindar?
• Onde possui menos recursos que os demais?
• Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

Ameaças:

• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
• Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
• Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

Oportunidades:

• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
• Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
• Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?

Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.

FONTE: Site O GERENTE

Cidadão Instigado – “Calma”

Validação cruzada de uma escala de clima organizacional.

Comentário: Propositalmente este post está categorizado como CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL, justamente para que os jovens Gestores de RH possam perceber o quanto a Análise Fatorial está presente na atividade de Gestão de Pessoas e no estudo do Comportamento Organizacional.

Resumo

LAROS, Jacob A.  e  PUENTE-PALACIOS, Katia E.. Validação cruzada de uma escala de clima organizacional. Estud. psicol. (Natal) [online]. 2004, vol.9, n.1, pp. 113-119. ISSN 1413-294X.  doi: 10.1590/S1413-294X2004000100013.

A estabilidade da estrutura fatorial de uma escala de clima organizacional com 66 itens foi investigada. A amostra de 61.349 respondentes foi dividida aleatoriamente em duas partes, a primeira para identificação da estrutura fatorial, a segunda para verificação da sua replicabilidade. O critério adotado para identificar o número de fatores resultou na extração de sete fatores. Para obter uma estrutura fatorial satisfatória 23 itens foram eliminados. Uma segunda análise fatorial dos 43 itens restantes indicou sete fatores explicando 63,4% da variância. Uma análise fatorial de segunda ordem revelou um fator geral explicando 55,5% da variância. Para verificar a estabilidade da estrutura fatorial, os mesmos procedimentos e critérios foram empregados na segunda amostra. Os resultados indicam uma grande estabilidade da estrutura fatorial hierárquica da escala de clima organizacional, com sete fatores de primeira ordem e um fator geral de segunda ordem.

Palavras-chave : validação cruzada; análise fatorial; validade de construto; estrutura fatorial hierárquica; clima organizacional. 

 

Validação cruzada de uma escala de clima organizacional.

Sonic Youth – Sugar Kane